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Hier finden Sie aus unserer Sicht Lesenswertes, Themen die uns am Herzen liegen, Inhalte von unseren Newslettern aus vergangener Zeit, die heute noch Gültigkeit haben oder einfach Vertiefendes zu unseren Beratungsthemen:

Mangel an Eigenverantwortung bedeutet, nicht zuständig zu sein, mit dem Finger auf andere zu zeigen, Schuldfragen zu diskutieren, statt Lösungen zu schaffen. Ahnen Sie, wieviel Geld und Zeit dieses Schwarze-Peter-Prinzip Sie oder Ihr Unternehmen kostet?

Das Schwarze-Peter-Prinzip:
Sie bemerken in einem Restaurant, dass der Teller, von dem Sie grade essen, schmutzig ist. Und Sie bekommen die Antwort vom Kellner: „Das ist nicht meine Schuld, dafür ist die Spülküche zuständig“. Oder: Sie besprechen mit der Produktionsabteilung einen Fertigungsfehler und bekommen die Antwort: „Das waren wir nicht, das war die Vorschicht“. Viel zu häufig hören wir Sätze wie: „Mein Fehler ist es nicht“, „Das ist nicht mein Job“ oder „Das ist nicht mein Problem“.

In der heutigen Geschäftskultur ist der Mangel an Eigenverantwortung zu einem Problem geworden, das in einer unüberschaubaren Menge von Schuldzuweisungen, Beschwerden und Verzögerungen der Aufgaben gipfelt.

Die Lösung – die richtige Haltung – die richtigen Fragen:
Ohne Eigenverantwortung ist es unmöglich, sowohl für Organisationen als auch für den Einzelnen ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen, wettbewerbsfähig zu sein, Visionen mit Leben zu füllen oder Mitarbeiter und Teams zu fördern. Die Lösung ist die Veränderung der eigenen inneren Haltung: Wenn sich in meinem Leben und meinem Umfeld etwas positiv verändern soll, bin nur ich es, der diese Veränderung bewirken kann.

Hier eine kleine Geschichte frei nach John G. Miller: Ein Gast ergattert in einem völlig überfüllten Bistro noch einen Platz an der Bar. Der Kellner rauscht nach kurzer Zeit beladen mit abgetragenem Geschirr an ihm vorbei, macht kehrt und nimmt noch immer vollbeladen die Bestellung auf. Den Getränkewunsch nach Diät-Cola kann der Kellner zu seinem Bedauern jedoch nicht erfüllen. Während der Gast sich seinem Essen widmet, reicht ihm zu seiner Verwunderung der Kellner von hinten eine eisgekühlte Zweiliterflasche Diät-Cola über die Schulter und strahlt den Gast zufrieden an. Auf Nachfrage erfährt der irritierte Gast, dass die Diät-Cola aus dem Lebensmittelladen um die Ecke stammt und vom Kellner bezahlt worden war. Aufgrund des großen Andrangs kann der Gast jedoch nicht glauben, dass der Kellner auch noch Zeit gefunden hatte, für ihn einkaufen zu gehen und so stellt er ihn zur Rede. Die Antwort des lächelnden Kellners: „Ich habe die Flasche nicht besorgt, mein Herr; ich habe den Manager geschickt!“

Statt sich mit der Situation abzufinden, hat der Kellner seine Gedanken so ausgerichtet, dass er zum Vorteil des Kunden und des Geschäfts eine gute Wahl getroffen hat. Hier wird sichtbar, wie eigenverantwortliches Handeln durch entsprechende Fragestellung aussehen kann. Die positiven Fragen des Kellners „Was kann ich tun, um den Kunden zufriedenstellend zu bedienen? Wie kann ich das Bestmögliche in diesem Moment tun?“ haben den Unterschied gemacht und sein Handeln in eine eigenverantwortliche Richtung gelenkt.

Wir treffen einfach bessere Entscheidungen, wenn wir die richtigen Fragen stellen.

Die Wirkung:
Nur mal angenommen, Sie stellen sich beispielsweise nicht die Frage „Warum habe ich keine Zeit, kein Geld oder noch schlimmer, warum ist mein Chef so schlecht zu mir?“, sondern fragen stattdessen „Was kann ich tun, um mehr Zeit zu haben, mehr Geld oder damit mich mein Chef so behandelt, wie ich es verdient habe?“

Die innere Haltung und die richtigen Fragen machen den Unterschied zwischen Schuldzuweisung, Passivität und Opferdasein auf der einen Seite und Eigenverantwortung, aktivem Tun und Gestalten auf der anderen Seite aus. Die Folge: Jedermann gewinnt – egal ob Kunde, Mitarbeiter, das Team oder die gesamte Organisation. Der größte Gewinn am Ende eines Tages aber ist der, aktiv Entscheidungen getroffen zu haben und durch die veränderte Denk- und Frageweise für das eigene Leben verantwortlich zu sein. Damit betrifft das größte Geschenk, das Menschen durch diese veränderte innere Haltung erlangen, ihr persönliches Leben: Einmal damit angefangen, zeigt sich schnell die höhere Lebensqualität, die sie dadurch erreichen. Das Leben wird leichter, die Menschen fühlen sich zufriedener und bereichert durch mehr und bewusste Eigenverantwortung für ihr Leben.

Im Übrigen kann ich spüren, ob ich mir die richtigen Fragen stelle. Die Fragen nach dem Wie und dem Was sind sehr viel kraftvoller als die nach dem Warum. Sie (ver-)wandeln mich: Vom Opfer zum Gestalter. Ich finde Lösungen, statt in einer Problemtrance zu verharren. Das gibt Kraft und oft macht es am Anfang erstmal Angst.

Die Herausforderung im Arbeitsalltag:
Das Schwarze-Peter-Prinzip ist tief verankert. Schuld und Absicherung dagegen, zur Verantwortung gezogen zu werden, sind in den Köpfen vieler Mitarbeiter und Führungskräfte nahezu untrennbar miteinander verknüpft. Fehler zu machen und als Schuldiger dazustehen, wird als unangenehm und nicht karrierefördernd wahrgenommen. Somit wird folgerichtig mehr kostbare Zeit in präventive Abwehr denkbarer Vorhaltungen investiert, als in produktive Tätigkeiten. Denken Sie nur an die inflationäre Absicherung durch CC-E-Mails an Kollegen und Vorgesetzte. Viele Mitarbeiter aller Ebenen orientieren sich in ihrem Handeln nicht mehr daran, was sinnvoll ist, sondern daran, was sie tun oder unterlassen müssen, um hinterher keinen Ärger zu bekommen.

Mitarbeiter unterlassen oft sinnvolle Initiativen, weil sie sich nicht ausreichend sicher fühlen und befürchten, bei einem Misserfolg Vorhaltungen gemacht zu bekommen. Dieses Verhalten wird ihnen dann auch noch als Mangel an unternehmerischem Denken ausgelegt. Umgekehrt tun sie Dinge, deren Unsinnigkeit sie zwar sehen oder zumindest ahnen, zu denen sie sich aber genötigt fühlen.

Die Folge davon ist ein Schwarze-Peter-Pingpong: Absichern, Wegducken, die Suche nach der Schuld der Anderen – dies ist in unterschiedlicher Ausprägung und Qualität das Grundmuster und es ist zeitraubend, nervenaufreibend und kostspielig.

Es fällt uns aufgrund unserer Erziehung und Erfahrung schwer, mit Schuldzuweisungen einfach Schluss zu machen. Es ist kaum möglich, ein Verhalten aufzugeben, ohne eine praktikable Alternative dazu zu haben. Wie sollten Sie nun künftig mit Fehlern, Versäumnissen und Misserfolgen umgehen?

Das Handwerkszeug – Umdenken und Umsetzung:
Eine praktikable Lösung ist auch hier das Prinzip der richtigen Frage: „Was wollen wir tun, um das Problem zu lösen? Was können wir tun, um sicherzustellen, dass das Problem nicht noch einmal auftritt?“ Die Klärung der Schuldfrage trägt hierzu nichts – in aller Deutlichkeit: rein gar nichts – bei! Lassen Sie keine Diskussionen hierüber zu und zetteln Sie vor allem erst recht keine an.

Damit ein Umdenken in Unternehmen möglich wird, braucht es ein Umfeld, was dieses Denken und Handeln auch zulässt, eine Unternehmenskultur, die das Schwarze-Peter-Prinzip in den Köpfen von Management und Mitarbeitern über kurz oder lang verblassen lässt.

Der Einsatz:
Haben Sie eine Idee, was Sie als Unternehmer, Inhaber und Führungskraft an Kosten einsparen könnten, wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine Vertrauenskultur installieren würden. Was Sie an Vorsprung am Markt in Sachen Innovationen hätten, wenn …?

Allerdings, machen wir uns nichts vor, dieser Veränderungsprozess bedeutet eine Investition an Geduld, Zeit und Geld. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, wo fange ich als Verantwortlicher an, Top-Down?

Am besten zeitgleich, im Management und an der Basis: Der Mitarbeiter beginnt, die richtigen Fragen zu stellen und die Vorteile von eigenverantwortlichem Denken und Handeln zu erkennen. Das Management lernt, wie geduldige, gradlinige, klare und vertrauensvolle Führung funktioniert, wie durch (möglichst einmalige) Fehler der Mitarbeiter das Unternehmen an die Spitze katapultiert wird. Fehler und Umwege erhöhen die Ortskenntnis. Ein Handeln ohne Fehlerquelle ist starr und bringt keine Veränderung. Und durch Fehler lernen wir, alle.

Benötigen Sie gradlinige und klare Begleitung? Wir von K&T haben uns der Eigenverantwortlichkeit und der Fehlerkultur in allen Veränderungsprozessen verschrieben, die wir gemeinsam mit unseren und für unsere Kunden vollziehen.

…oder die Abhängigkeit von Unternehmenswachstum und persönlichem
Wachstum der Mitarbeiter

Es liegt Veränderung in der Luft: gesellschaftlich. Amerika hat einen Präsidenten, der eine medizinische Grundversorgung für die Schwächsten der Gesellschaft gegen Widerstand aus den eigenen Reihen durchgesetzt hat – und trotzdem wiedergewählt wurde. Der Arabische Frühling macht vielen bei uns Angst und doch gehen Menschen für ihre Überzeugung, für ihre Freiheit auf die Straße. Noch nie war ökologisches Denken und Handeln so hipp. Ökostrom, Stuttgart 21 und und und …

Das Zeitalter der Industrie und Maschinen geht zu Ende
Die Zeiten ändern sich. Auch in Unternehmen, auch in der Führung. In der Vergangenheit ging es in erster Linie darum, Wachstum durch Erhöhung der Schlagzahl zu generieren: schnellere Maschinen, bessere Prozesse, höhere Qualität durch optimierte Produktionsmethoden. Diese Zeit nennen wir das Zeitalter der Industrie. Eine Ära, in der die Maschine im Mittelpunkt stand, in der es darum ging, immer schneller, besser und effizienter zu produzieren.

Gewinnsteigerung nicht ausreichend
Die Wirtschaftsweisen haben festgestellt, dass sich durch die weitere Optimierung von Produktionsmethoden nur noch eine mäßige Gewinnsteigerung erreichen lässt. Durch bahnbrechende, technologische Innovationen in der Produktion steigt der Gewinn einmalig deutlich an, danach aber stagniert das Wachstum wieder. Damit ist ein Mehr des Alten, ein Optimieren nach alten Regeln, nicht mehr ausreichend, um dauerhaft konkurrenzfähig zu bleiben. Als Folge war auf dem Reißbrett das Zeitalter der Industrie vorbei und das Informationszeitalter wurde ausgerufen. Eine neue Zeit für Wissensträger und Innovatoren – nicht nur in der Entwicklungsabteilung sondern auch am Fließband… Ein Zeitalter des Wissens, in dem der Mensch mit seiner Erfahrung und Kreativität im Mittelpunkt steht. Eine Ära der Selbst- und Eigenverantwortung. Eine Zeit, in der Informationen und Know-How mehr und mehr Gewinn erwirtschaften.

Richtige Fragen gegen die Opferhaltung
Im Zeitalter von Information und Wissen werden kluge Fragen gestellt. Wer K&T kennt, kennt auch diese Fragen: „Einmal unterstellt, Sie wären Chef, was würden Sie anders machen? Was kann ich tun, was können wir tun, was können Sie tun, damit sich die Situation verbessert, damit ein Fehler nicht erneut auftritt, damit wir besser miteinander zurechtkommen?“

Als diese Fragen zum ersten Mal gestellt wurden, passierte etwas Vorhersehbares und doch Unerwartetes: Eingefahrene, erlernte Muster und Rollenverständnisse ließen eine kreative Antwort nicht zu. Hat ein Mitarbeiter im Zeitalter der Maschine am Fließband von sich aus dem Betriebsleiter einen Verbesserungsvorschlag gemacht, ist ihm in aller Regel die Freude daran recht schnell vergangen. „Du bist zum Arbeiten hier, nicht zum Denken – Ich bin der Chef und ich weiß es besser.“ Und von den Kollegen: „Irgendeiner muss sich ja hervortun, anbiedern, die goldene Klingel verdienen…“

Der Begriff „HR – human resource“ also Ressource Mensch stammt aus dieser Zeit. Austauschbarkeit.

Für Mitarbeiter hieß das, Privates von Beruflichem zu trennen, bei der Arbeit zu funktionieren ohne Rücksicht auf sogenannte Befindlichkeiten. Die Frage nach dem „Warum“ ist bezeichnend für die Opferhaltung der Menschen im Zeitalter der Industrie: „Warum haben Sie sich so verhalten? Warum sieht mein Chef meine Leistung nicht? Warum bin immer ich derjenige, welcher…?“

Diese Menschen gelten im Zeitalter von Information und Wissen als Gestalter und damit als „HC – human capital“ also als menschliches Kapital. Während Ressourcen verbraucht werden, kann Kapital wachsen und an Wert gewinnen. Kapital, das in sich wertvoll ist und selbst Werte schafft. Kapital, das am besten wertschöpft, wenn es über Werte geführt wird und durch die Führung Werteorientierung erhält.

Den Menschen mit ihren alten Erfahrungen wurden also neue Fragen gestellt, Fragen der Potentialentfaltung, Fragen der Kreativität, Fragen der Kraft. Fragen, die ungenutztes Potential freisetzen, die neue Ideen hervorbringen, Fragen die den Selbstwert von Menschen stärken, weil Mitarbeiter sich ihrem System verbunden fühlen, weil sie eingebunden sind, weil sie gefragt werden.

Und selbst wenn diese Mitarbeiter eine Antwort auf die neue Frage hatten, so haben sie aufgrund ihrer Erfahrung alles dafür getan, diese nicht geben zu müssen. Warum hätten sie auch das antrainierte Verhalten ändern sollen, wenn früher das Mitdenken bestraft oder zumindest kritisch beäugt wurde? Fazit war, dass auch das Ausrufen des neuen Zeitalters nur auf dem Reißbrett funktionierte und die Realität des beruflichen Alltags der wissenschaftlichen Erkenntnis von der Veränderungsnotwendigkeit hinterherhinkte.

Veränderung ruft Widerstand hervor
Denn Veränderung ruft Widerstand hervor, immer. Denken Sie nur daran, wie schwer es Ihnen fiele, beim Schuhe zubinden mit dem anderen Fuß zu beginnen, als Sie es normalerweise tun. Stellen Sie den Zucker an einen anderen Ort und beobachten Sie, wie lange Sie aus Gewohnheit immer noch zur alten Stelle greifen.

Und nur mal angenommen, Sie ließen sich darauf ein, so wäre dies freiwillig. Wie soll dann Jahrzehnte antrainiertes Verhalten bei Mitarbeitern und Führungskräften sich plötzlich wandeln, wie soll das neue Zeitalter von Wissen und Information so einfach umgesetzt werden?

Die Reaktionen sind typisch und psychologisch völlig normal: Aus Angst vor Fehlern und deren Konsequenzen verweigern sich Mitarbeiter und kommen durch die Verunsicherung zum Stillstand.

Menschen spüren, dass es nicht so weitergeht wie bisher. Sie sehen das Neue auf der „anderen“ Seite und fühlen sich hilflos, weil sie nicht wissen, wie sie dorthin kommen können. Die Aufgabe von Führungskräften ist nun, die Kollegen auf diese andere Seite zu ziehen, raus aus der Starre und rein in die Bewegung. Geschieht dies nicht, sehen Menschen in ihrer Hilflosigkeit den Sinn ihres Handelns nicht mehr. Wer heute keinen Sinn in seiner Arbeit sieht, ist morgen lustlos und übermorgen ohne Antrieb. Eine Spirale, die letztendlich zu Depression und Burnout führt.

In diesem Modell stecken wir heute in der Talsohle. Der Einzelne mag weit(er) links oder weit(er) rechts stehen. Auch Unternehmen sind unterschiedlich aufgestellt. Die einen tun sich schwer mit dieser Veränderung und sind eher in der Vergangenheit einzuordnen. Andere leben bereits den Geist der Zukunft und setzen alles in Führung und Personalentwicklung daran, die Mitarbeiter und Führungskräfte zur Eigenverantwortung zu bringen.

 

 

Feedback als Weg in das neue Zeitalter von Information und Wissen
Was braucht es also, um Menschen, Mitarbeiter und Kollegen aus dem Tal der Tränen in eine neue Zeit zu führen, sie zu Gestaltern zu machen?

Die größte Sehnsucht von Menschen ist es, mit anderen verbunden zu sein, gesehen zu werden, dazuzugehören. Wenn wir wissen, was andere von uns, von unserem Verhalten, von unserer Arbeit halten, dann haben wir Sicherheit: die Sicherheit zu wissen, wo wir stehen. Die Sicherheit, dass wir von Kollegen und Mitarbeitern wertschätzend auf Fehlverhalten hingewiesen werden. Wenn dem so wäre, dann könnten wir unsere Aufmerksamkeit dahin lenken, uns zu verbessern, statt uns mit Gedanken zu plagen, ob wir als Mensch, als Mitarbeiter, als Führungskraft richtig sind, oder ob wir unsere Arbeit gut machen. Damit wären wir frei von Zweifeln und Kopfkino. Feedback ist hier das Zauberwort, die Methode zur Standortbestimmung. Wenn ich selbst nicht weiß, wo ich stehe, kann der andere mich nicht finden und ich bin in meinem System auf verlorenem Posten.

Ungefähr 30% der Arbeitszeit verbringen Mitarbeiter im Schnitt damit, an sich zu zweifeln oder sich über Kollegen aufzuregen. Unternehmen, in denen eine gute Feedbackkultur etabliert ist, haben eine enorme Konfliktstabilität, weil Konflikte benannt werden, bevor sie zu schwärenden Wunden werden, weil es kaum Flurfunk und Lästerei unter den Mitarbeitern gibt. Stellen Sie sich vor, wie viel Potential dann freigesetzt würde.

Gestalter leben Freiheit
Die Aufgabe ist es, die Opferhaltung aufzugeben und die Rolle des Gestalters anzunehmen, die richtigen Fragen zu stellen. Nicht das rückwärtsgewandte „Warum?“ schafft Raum für Lösungen, sondern die Frage nach dem „Was kann ich tun, damit…?“ Nicht erst durch Joachim Gauck als Bundespräsident ist das Thema Freiheit so wichtig. Im Zeitalter von Information und Wissen haben Menschen die Freiheit, all das zu tun, was sie tun möchten. Sie haben aber auch die Freiheit, all das zu tun, was getan werden muss. Eigenverantwortung heißt hier, die Entscheidung im Rahmen meiner Werte zu treffen und die Konsequenzen zu tragen – im Guten wie im Schlechten.

Eigenverantwortung und Wachstum
Wenn es Unternehmen gelingt, ihren Mitarbeitern Sicherheit zu bieten und den Weg zu Freiheit und Eigenverantwortung zu zeigen, dann ist persönliches Wachstum und Unternehmenswachstum möglich. Dann wissen und spüren Mitarbeiter, dass sie Position beziehen dürfen und müssen. Dann wissen und spüren Mitarbeiter, dass sie Fehler machen dürfen, um daraus zu lernen. Dann ist Delegation kein Abwälzen von Arbeit, sondern die Chance, an neuen Herausforderungen zu wachsen und die Erfahrung zu machen, dass mein Chef mir zu Recht die Aufgabenbewältigung zutraut. Dann machen Erfolg und Wachstum Spaß. Dann können Mitarbeiter Position beziehen – auch ihrem Chef gegenüber – und damit Eigenverantwortung leben.

Führung bedeutet heute Potentialentfaltung. Also mit Mitarbeitern individuell so umzugehen, dass sie wachsen können und sie entsprechend ihrer Fähigkeiten einzusetzen. Führung bedeutet heute, Mitarbeitern einen Raum zu schaffen, in dem sie sicher und dazugehörig arbeiten können. Führen bedeutet heute Feedback installieren.